了解什么是供應鏈之后，再讓我們看看供應鏈管理在“韋爾奇”和“克里斯多夫”兩個人眼中的地位：
“如果你在供應鏈運作上不具有競爭優勢，那就干脆不要競爭。”——杰克.韋爾奇
“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而且供應鏈與供應鏈之間的競爭”。——美國經濟學家克里斯多夫
在此，正略鈞策將用三篇文章，分別從供應鏈組成的三個方面，即“企業內部運營管理”、“企業供應管理”和“企業物流管理”，向機械制造行業提出一些指導性的意見。本文為《工程機械行業供應鏈管理能力的全面提升》的*篇——運營管理篇。
中國工程機械行業現況
近幾年來，我國工程機械行業依靠著國家基礎設施建設投資、房地產業、倉儲物流裝卸等行業和每年出口的持續增長這四大因素，使得這個行業總體規模得到了的發展。時間進入2008年，隨著蔓延的金融危機的影響日益加劇，對于中國各行各業都帶來不同程度的沖擊，工程機械行業也不例外。今年以來，全國房地產開始下滑，與去年同期相比銷售總面積下降近20%，造成水泥、鋼材等行業不景氣，工程機械中的液壓挖掘機、混凝土機械、建筑裝修、電梯等產品遭到了冷遇，這對于工程機械行業的影響無疑是巨大的，每年房地產也對工程機械的需求量占據該行業的總需求量的三分之一以上。另外，著整個行業發展的瓶頸問題，提升供應管理能力已是中國整個工程機械行業必須面對的問題。在出口方面，工程機械行業從2004年出口36億美元到2008年預計達到136億美元（截止2008年1-9月累計已達103億美元），只用四年時間增長了100億美元，占中國工程機械增長幅度中的41%份額。但自2008年9月份開始，出口訂單急劇減少，出口市場已受到明顯沖擊，預計今后2~3年內中國工程機械出口發展必將受到制約，靠出口拉動經濟增長操作難度越來越大。
2008年11月，國務院公布了為進一步擴大內需、促進經濟增長的十項措施，其中包括：加快建設保障性安居工程、加快農村基礎設施建設、加快鐵路、公路和機場等重大基礎設施建設、加快地震災區災后重建各項工作。同時還明確指出，實施這些舉措，到2010年底約需投資4萬億元。由于工程機械行業的下游需求主要來自基礎設施建設、房地產以及采礦業等三大領域。此次出臺的10項措施中有4項與工程機械行業的需求密切相關，無論是建設保障性住房、修橋修路還是災后重建都離不開大量的工程機械設備，工程機械行業將成為本次出臺政策的直接受益者。經我們粗略判斷，在共約4萬億元的投資規模中，鐵路、公路、機場等重大基礎設施建設將是其中的重中之重，合計投資額將達約3萬億元，其中未來兩年鐵路投資約1.2萬億元、公路投資1.6萬億元。若按照工程機械采購額占基建總投資約5％的比例估算，未來兩年基礎設施建設拉動的工程機械行業產值即可達1500億元。
面對這樣一塊大蛋糕，卡特、小松和神鋼等等這樣的外資企業同樣虎視眈眈，早已經完成在中國市場的布局。中國機械制造企業在機遇面前，面臨著外資機械制造企業的競爭以及客戶需求的不斷提升兩個方面的挑戰。正略鈞策認為，機械制造企業想要抓住機遇、戰勝挑戰，提升其供應鏈管理能力是一個關鍵，只有這樣才能實現以下目的：企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好等等。
只有從供應鏈組成的三個方面“企業內部運營管理”、“供應管理”和“物流管理”同時發力，才能為企業搭建*的供應鏈管理體系。其中的“企業內部運營管理”，即“產品研發、生產管理、質量管理”等是機械制造企業整個供應鏈管理的基石。由于這一原因，正略鈞策十分強調機械制造企業的供應鏈內部運營管理，并將“顧客驅動的供應鏈”的思想注入企業內部運營的核心之處。
從離散制造企業的角度改造工程機械企業
機械制造企業屬于離散制造，因此，改造機械制造企業應當從離散制造的角度考慮，憑借正略鈞策對離散制造企業和工程機械行業的研究，現給出以下改造要點：
1、面對市場競爭和用戶需求不斷變化的挑戰，想方設法滿足個性化需求。
正略鈞策給機械制造企業的建議是增強生產的柔性化，只有這樣才能適應不斷變化的市場需求。在此，本文提出幾項生產的柔性化的方法：（1）、生產模塊化：分析不同產品的整個生產流程，將生產流程設立為幾個大的模塊（當然不同的企業可以將模塊進行細分），無論什么樣的產品都可以經過這樣的模塊加工。（2）、人員多能化：將工人培養成“全才”，可以實施多項工序以及整個生產過程。（3）、組織結構扁平化：在生產過程中，越扁平化的結構越能夠快速有效的傳遞信息，這將為企業生產中各個方面的信息傳遞搭建良好的渠道。（4）、研發柔性化：建立IPD研發流程便是柔性化的一種方法，具體見上文的分析。等等其它方法。
2、生產計劃多變、產品結構復雜、零部件多而且外協、自制兼有，必須控制好進貨提前量，保證既不耽誤生產之需，又不造成庫存積壓，保證一個zui合理的庫存資金占用。對庫存環節的具體介紹，將會在本文的另外兩篇說明。
3、生產任務多，產品的種類變化較多，非標準產品多，加工工序復雜，加工周期長，生產過程控制非常困難。需要企業掌握精益制造的方法和思想，對整個工程進行掌控，這樣將使生產過程繁而不亂。這就需要對企業的生產實施精益管理，將精益管理的思想注入企業將會使從根本上改變生產過程控制困難的問題。
4、市場競爭愈演愈烈，不再只是產品的競爭，是產品加服務的競爭，為了給客戶提供更好的服務，必須對銷售過程進行有效的管理，同時為客戶服務人員各種信息，提高其服務水平。為了提升自身競爭力，機械制造企業應當投入更多的資金來培訓銷售人員、售后服務人員，以便更好的維持與客戶的良好關系。
5、對于制造業來說，采購成本占整個產品成本的比重很大，原材料的質量對產品的質量影響很大，必須加強對供應商的管理，經常評價供應商的供貨情況，幫助供應商進行質量改善。對采購環節的具體介紹，將會在本文的另外兩篇說明。
6、企業信息分散在各個部門，難于共享，而且大量重復，很難實現對生產制造、購銷存業務及企業資金、成本信息及各種計劃執行情況的及時查詢，無法對企業決策者提供有效的支持。建立企業供應鏈信息化平臺，能夠從根本上解決這樣的問題。
7、未來的競爭是供應鏈之間的競爭，企業必須在互聯網上建立合適的電子商務平臺，參與上游企業與下游企業的管理并共享信息。建立企業供應鏈信息化平臺，與上下游達到信息溝通順暢，是解決這個問題的根本辦法。
正略鈞策對離散制造企業的認識較為深入，即便如此，也只有對不同的企業進行翔實的分析之后才能夠有針對性的給出離散制造企業供應鏈優化的方案。
改造產品研發環節
經過觀察，國內機械制造企業產品研發中出現的問題，主要包括以下幾方面：產品研發過程缺乏有效的項目管理體系和手段；現有的研發組織結構與研發戰略不匹配；研發人員科研成果難以得到應有承認和尊重，研發隊伍不穩定；公司缺乏研發與技術管理人才的培養機制，人才儲備不能滿足企業發展的需要；研發績效考核環節不合理；公司研發資源的管理和利用不充分；*的研發設計方法和設計理念應用較少等等。
為了能夠解決這些問題，機械企業的研發環節應當采取上流行的IPD（集成化產品研發）研發流程。正略鈞策為設計機械制造企業的IPD（集成化產品研發）研發流程，會從以下原則出發：
1、充分利用企業的相關資源，以整合新產品研發過程的信息流、資金流、人力資源等等。正略鈞策認為IPD的核心是跨部門團隊，因為新產品立項和開發過程中的信息流、資金流、人際關系等等都是依靠跨部門團隊來實現。通過合理的構建團隊，在正確的流程制度控制下，資金由初始原材料，轉換成新產品，并zui終換成客戶的滿意度；信息流的方向則正好相反，根據客戶的需求（滿意度），轉換成適合的新產品，并將信息傳遞給供應商獲取恰當的原材料。
2、*以客戶需求為導向，使機械制造企業能夠很好的滿足特色化定制、小規模定制等客戶的特殊需求。通常情況下，IPD設計流程是以工廠制造或者設計人員的主觀思維為出發點，然后再將產品推向市場，這種做法容易使新產品處于極大的風險之中。正略鈞策認為這是可以改善的，并提出創新型的“以客戶需求為核心”的IPD產品研發流程模式。這一創新能有效的降低新產品研發的風險，設計出的產品能夠贏得*的客戶滿意度。同時，以客戶需求為核心，能夠讓客戶有被重視，被尊敬的感受，能夠拉近客戶與企業的距離。
3、提*研發效率，更好、跟快完成新產品的概念、模型、小試、中試、交貨等研發任務。正略鈞策的IPD設計，首先要分解企業研發的各個環節；然后，基于對研發環節的分解，壓縮其中周期較長的階段；zui后，幫助企業組建合理的跨部門工作團隊，充分利用現有資源，并大大縮短各部門間的溝通時間，再次提升研發效率。
4、IPD流程中，增加價值工程的驗證，使企業的研發部門“以zui低的成本，完成客戶zui需要的產品”。價值工程的核心思想為“以zui低的成本，zui大的實現產品功能”，它作為當前zui為流行的產品設計工具，可以幫助制造企業從設計階段開始降低產品的成本。正略鈞策已經將“價值工程”成功的應用于電子制造業、食品制造業，當然，價值工程同樣適用于工程機械制造行業，所以將價值工程驗證方案融入機械制造企業的IPD研發流程，是正略鈞策的又一大創新點。
由以上分析可知，正略鈞策在進行IPD的研發流程方案設計時，不僅僅遵循了IPD流程方案設計的基本原則和特點，更為重要的是在考慮工程機械行業的自身特點之后，將一些多年以來的研究結晶融入到整個IPD的研發流程里面。
用精益生產改造機械企業制造環節
作為當前zui為流行和實用的一種管理模式，精益生產為廣大企業所認識，然而，在正略鈞策看來精益生產不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費”為核心的管理思想。將精益生產的方式融入機械行業，可以縮短生產周期、消除浪費、降低成本等。正略鈞策正是憑借多年豐富的精益生產經驗總結出一套能在企業順利實施的操作步驟。通過這些步驟將打通企業的生產周期瓶頸、減少庫存和在制品，并提高資金周轉率，下面介紹一下實施精益生產的幾個步驟：
1、對企業的主要物料進行分析和定位，包括物料如何裝箱、每個包裝箱中物料的數量、各個工位存放物料的數量等。一般來說物料箱里物料是根據少量精益減少存貨的原則配置的，同時所有物料、在制品的包裝箱都必須標準化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的設計要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內的物料數量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產的前提下，每個工位zui少需要放置多少物料。
2、設計物流器具，包括流轉車和包裝箱結構的設計、流轉車與包裝箱需求的數量、流轉車與包裝箱的管理與維護等。物料箱的結構設計在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎上，還需要具有質量控制的思想，所有在某個工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數量，不可能放錯也不可能少，因為不同規格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉車也需要滿足上述這些要求。根據之前企業對物料的分析，此時應盡快確定需求的包裝箱和流轉車數量，尋求專業制作廠家配合制作。在流轉車和包裝箱投入使用之前，企業應該以制度的形式，明確說明流轉車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護、命名和編號規則等，要求全員執行。
3、均衡各工序生產節拍，即在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。各工序均衡化將是實現生產線一個流運轉的基礎。
4、生產線的規劃和布局，多個精益生產的成功案例顯示，為了zui有效提高工人的工作效率，減少不必要的動作浪費，針對不同的物料,生產線邊應放置相應的貨架。根據前期對各個工位需求物料數量的分析結果，在對生產線布局時應重點考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應的生產作業方法的設計。其中貨架選型應以方便作業者取放為原則，根據物料箱的大小和需求數量，以及生產線周邊可用面積設計貨架的外形與內部結構，一般貨架以兩到三層為*。在生產線周邊安置貨架是為了實現物料的流動性運轉，并且可以減少操作者轉身、彎腰等多余動作，因此在選擇貨架的擺放位置時應符合人體工學，在方便工人拿取物料的同時也應方便物料的運送。上海通用一家空調控制器供應商將生產現場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進行了分析、改進后，將生產線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。國內某大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導入了拉動系統，簡化了其生產計劃和調度工作。
5、物流運行規劃，具體包括設定物料運送至企業后的卸貨區、配貨區、存放區，物料在存放區的作業內容，廠區內的物流路線規劃，物料上線時的路線規劃與供給方式設定，物料上線流程規劃等。內部物流運行規劃是物流模塊的核心，從物料由供應商運送至工廠開始內部物流就正式開始運轉，企業管理者需以移動路線zui短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學的選擇適合自己企業的卸貨區、配貨區、存放區以及在廠區內的物流路線。合理安排在物料存放區的工作內容，例如是否需要在存放區拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等。
根據精益思想和正略鈞策多次實踐總結，企業在物料上線時一般采用看板的方式，由流轉車運送物料上線，當被取用后的物料箱只剩到某一數量時，會有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉庫的看板燈則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況，及時根據需求安排物料運送。
6、供應商管理，為了減少企業的原材料庫存，企業應加強與供應商的合作，通過準時化供應達到減少庫存，zui終達到零庫存、減少生產周期和生產成本的目的。但是由于中國供應商整體水平有限，很難有企業能達到真正意義上的準時供應，實現零庫存，因此企業必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實現zui少庫存量和zui短庫存時間，而不影響到正常生產作業。這就需要針對不同物料的供應與使用情況進行分類，縮短每一類物料的供應提前期及供貨批量。影響供應提前期與供應批量的因素有：物料單價、使用量、供貨商距離、合作關系。可應用這四個維度進行分類：物料單價越高庫存越少，單價越低庫存越多；物料使用越頻繁庫存越多，物料使用越少庫存越少；供貨商運輸距離越長庫存越多，運輸距離越短庫存越少；與供應商合作關系越好庫存越少，關系差庫存越多。另外，批量不足一車的，以滿一車為一批量。根據這四個維度，分別賦以權重，綜合可得到不同物料的庫存量與物料提前期。為了能使供應商的生產水平符合企業成長的需要，在企業實施精益生產的同時可以向供應商宣貫精益思想，甚至輔助供應商實施精益管理。只要供應商也采用了精益生產思想，供應商就可對消費者需求及時反應，實現準時小批量、多頻率供貨。
7、zui后企業應建立一個組織機構保證物流模塊的順暢運行，該機構可以以物料小組的形式存在，負責整個企業內部物流的運轉，包括從分拆包裝到送料上線的全部內容，該機構所需人數可根據企業自身的實際情況而定。
通過精益生產管理思想的實施，企業可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據我們在項目中的統計，在實施了這一步驟后，企業的人員工作效率提升了20%-50%，搬運效率提升了20%-50%，原材料庫存和在制品數量降低50%-90%。在整個物流，企業的現金流是至關重要的，只有牢牢把住現金流才能使企業從這場危機中順利走出，這場整改將為企業在危機過后的騰飛打下堅實的基礎。
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